时代与地域

发掘唐万新的个性特征必须从其生长的时代和地域入手。

在中国上世纪六十年代出生的那批人是极度矛盾的。因为他们生在现代中国变动最快的年代，这个年代刚好横过他们的整个成长阶段。生在新社会长在红旗下，所以他们相信善良的价值，并且这几乎成了他们在各个时期安身立命去除不尽的底色。从六十年代、七十年代、八十年代再到九十年代，刚好是他们的童年、少年、青年、成年，他们在成长过程中所一点点改换、一点点建立的价值观，又在这成长过程中随时地一点点地蚀落。所以他们在这里，又不在这里，相信着什么，同时又不信着什么。在思考和抒情中，他们会一边建立，一边拆除，既保有对价值的认定对高尚的敬仰，又对这种认定和敬仰保持距离，既肯定自己，又打趣自己；既贬损自己，又赞美自己。这几乎成了他表达意见的一种方式。通常的情况是，他们认可每一个价值，同时承认每一个的局限。

1964年出生的唐万新刚刚赶上"十年文革"，特有的知识分子家庭氛围，使其身上有着抹不去理想而浪漫的情怀。20世纪80年代是唐万新的青年时代，也是中国思想冲突最快的年代，在成长中所接受的两面教育，书本上的科学知识和现实中的传统文化，还有改革开放吹来的西方文化，一个矛盾体缠绕着唐万新。

他们相信得很深沉，怀疑得也很深沉。这既不同于一个有信仰的人，也绝然与怀疑论者相异。在崇高的事物面前，他们是非常深切和动感情的，不会像他的后辈那样浑不在意；在新的事物面前，他们有探究的欲望，也不会像他们的前辈那样一味地排斥。他们有历史使命感，他们有理想信念，区别于最新一代之轻；他们崇尚精神境界，但又不否认世俗玩味，这又跟老中一辈判然有别。

这代人在他们成长过程中就不断接受一个价值，又不断看到一个个价值的流失，所以他们始终没获得一个稳固的、核心性的东西。他们几乎一下子无法表达了，刚要开口，他们内心中的矛盾已将要说的内容抵消一空。因为无法自表，他们是甘于朦胧的，或者说，朦胧是他们面对世界的一种方式，一种立场。他们对已逝的东西脉脉含情，对现实的东西保持距离，对自我倾情，对未来忧心，这几乎成了一种习惯。唐万新就是他们中的一员。

唐万新始终有一个梦想和对实现人生价值的渴望。当"理论物理学家"的梦想破灭后，激情丝毫未有褪色，相反在吸收新知识面前，唐万新的探索欲望愈加强烈，超过同时期的青年。对企业管理书籍的通读，特别是对金融的探索和实践，唐万新常常置企业不顾，而游走在华尔街上，仍然是一个痴心的探索者，这是理性科学的一面。但他又是凭兴趣推进信念，经营企业如同游戏一般的人。

从地域分析，俗话说，一方水土养一方人，一个人性格的形成，总会受到生他养他之地的影响。唐万新出生于新疆乌鲁木齐，祖籍重庆万州，5岁-10岁由万州祖父母抚养，可以说，唐万新性格特征是由新疆人和重庆万州人的特点聚合而成。天才的悲剧，多来自于天性的敏感与天生的个性无羁，以及对真理、对智慧超常的人性渴求。

新疆偏隅西域，幅原辽阔，受草原文化影响极深，融资源富集、内陆干旱性、沿边性、多民族和移民聚居性为一体。在这种环境中，从一个侧面分析，新疆人热情、宽广、深邃、博大、包容和冷静，即"烤羊肉的热情、拉条子的宽广、过油肉的深邃、揪片子的博大、烤包子的包容和凉粉的冷静"；另一方面，新疆人的思维方式较为散漫、凭兴趣做事，对待事物的态度往往是大而化之而不着边际，其性格特质是好高鹜远——好面子而不重实际。

重庆万州既是一个被大山阻隔、耕地稀少的山区，又是一个通江达海、万舟云集的商埠，我们似乎看到上身赤裸逆水拉船的纤夫，铸就万州人坚毅、刚强、勤劳、勇敢、能吃苦的性格和不怕困难、胆大的精神。另一侧面，万州人具有浮躁、好大喜功、讲大话、爱面子的特征。

新疆人和万州人的性格特点在唐万新身上得到充分凸现。

当唐万新从国外回来大义凛然地说，"我早已做好进去的准备，10年后我仍是一条好汉。"这不禁使人想起万州籍的另一悲剧性人物——20世纪80年代的风云人物南德集团总裁牟其中联系在一起，牟也是万州人，他几年前在法庭上的表现颇有戏剧性，一出庭即学伟人的派头向观众席招手致意，那意思分明说，无论结果如何，我都是一条好汉，都是焦点人物，都与众不同。

与牟相比，唐处事低调，但内心的狂野与牟不差毫分，这可从他以狩猎为消遣方式得到印证。不可否认，牟其中、唐万新都是中国改革开放大潮中的佼佼者，某个时段独领风骚的风云人物。但细究起来，他们身上的特点都与其生存环境有着脱不掉的联系。

唐万新在事业成功后，喜谈战略，而且是国际战略，这种大而不当的理论，与新疆人"谝传子"、万州人喝茶"摆龙门阵"异曲同工。新疆人和万州人做事粗放、浮躁，虽然有大理想，想做大事，但没有做大事的文化积淀，没有把某一件小事做精做好的累积，所以很容易把事情做成空中楼阁。

新疆、万州的地理区位决定了它们的经济文化状况，历史上从来不是中心，但凭借丝绸之路和长江之利，看到了外部的花花世界。一旦被繁华都市的风尚淫浸，或被商人大进大出的手法吸引，就会倾刻间发酵起来。东南沿海地区商品经济发育较早，在这种工商业较为发达的地域文化的熏陶下，人们就会形成踏实、敬业、精细的品质。

现代与传统

唐万新以一种非常态的社会运动作为价值框架和办企业的初衷，常常潜含着对常态历史生活价值的排拒和反叛！

唐万新的爱好：打台球、抽半支烟、喝伊力特牌烈性酒、喜好新疆饭、打猎、研究华尔街的金融投行、读管理书籍、考古，这些爱好无不充斥着传统与现代，正统与反叛的特征！

唐万新的生活形象："八字胡"、不修边幅、不爱穿西装、不爱打领带、不爱照相，崇尚实在，不近女色，厌恶繁文缛节、形式主义，珍惜自己的名誉胜过生命，过着朴素、从简的生活，又是一个玩家的心态！当别人提出其八字胡有损形象时，他回应道："新疆人，不留胡子，不是男人".而这些恰恰是形成于16世纪上半叶，兴于美国的清教徒精神！清教徒是创业精神的代言人，崇尚商业和工业活动，在商业中诚实守信、珍视信誉！

"只要勤奋，肯去求知、肯去创新，对自己节俭、对别人慷慨、对朋友讲义气，再加上自己的努力，迟早会有所成就，生活无忧。"这是华人首富李嘉诚对成功的体会、理解和概括。对比之，唐万新从某种程度上已经超越了这些，又为什么失败？或许就远见、洞察力、技巧、捕捉机会能力，唐万新与李嘉诚的对比毫无意义，而真正有价值的东西——商业哲学——却是唐万新难能做到的，例如对社会的回报方面，唐万新就比李嘉诚相去甚远！

唐万新的性格：热情、满怀梦想、敏锐好奇、外刚内柔、善走捷径、强势独断、善施计谋、胆大、野性、匪气实足、江湖义气、不计后果、情笃宜重、宿命心理、悲情难抑、叛逆、重家族概念、孝道、建新履旧；凭兴趣做事、民族情结，抵御跨国公司的理念等等。

唐万新的兴趣游移不定，从少时到创业，一直凭兴趣做事业，不断的运作（玩）新项目、新企业！

唐万新的危机意识、报国情结、孝道、处事低调等，与华为的任正非极其相似，不同的是任正非常常文出惊人，《北国之春》、《华为的冬天》等系列文章，都显示了任正非强烈的危机意识和产业报国之理念！华为创业数年来，也与德隆初始类似常常低调于媒体，知之甚少，一旦揭开，却令企业知名度如日中天！

唐万新的处事低调是出名的。他有个"三不"原则，即不接受采访、不参加公开活动、不任意拍照，这"三不"原则为唐万新平添了几份神秘的色彩。

唐万新的超级人格魅力则是其吸引凝聚团队精英的无二法宝。朱家刚，向宏都是折服于其的"人臣".前者曾任德隆国际欧洲区总裁，前罗兰贝格中国区首席代表，多年生活在国外，1999年加入德隆，在与唐万新接触短短的两年中，迅速的学会了标准的新疆河南话，被引为趣谈；后者向宏，光彩集团主席，曾任德隆国际董事局执行主席，此人最大的特点是可以在很短的时间内迅速掌握对手的内心思想，从而处于主动地位。而遇见唐万新后，其常说的一句话是：老唐，你的磁场太强了，每次搞的我的磁场都没了，所以还是让我先说。当向宏高谈阔论地谈了他的观点之后，唐万新却仅用寥寥数语就将其说服。

德隆的许多高管也有同样的感触。当与唐万新汇报工作时，头脑发晕、思路被唐左右，当初的想法烟消云散，没有主张了。

"我一直在为自己寻找一个大的舞台，这时我遇到了唐万新".曾任友联战略金融产品部总经理王世渝对唐万新是这样评价的："唐万新既是粗俗的武将，也是文雅的绅士；他既刚烈，也柔弱；既粗犷，也细腻。他是个非常有人格魅力的人，不管显赫，还是潦倒"."德隆旗下若干银行、保险、租赁、证券、信托、金融等机构，以及唐万新的器重，给了我辽阔的平台任由我舞蹈。我的视野变得豁然开朗，思考的不再是简单的交易行为，而是金融混业结构设计".唐万新出众的想象力、罕见的魄力、超乎寻常的意志以及令人印象深刻的学习能力和领悟能力无不称道！著名的和君四杰"王明夫、包拯、彭剑锋、李肃"与唐万新的一次管理论道，也只是平手，足见唐万新的学习能力！对产业转移理论和华尔街金融证券理论领悟能力极强！

身高不足1.68米的唐万新，长着一张极赋灵气的脸，是一个坚韧不拔的人物。这种秉赋，暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。枭雄者，乱世英雄也。虽与治世的社会规范多有不合，但却总能代表转型时期的某种社会潮流。政治更迭如此，经济转型亦复如此，这是中国专制文化的必然宿命。德隆这些因领导人个人而生的特殊性格，在后期的德隆身上仍然依稀可辨。

在经历了十年风云跌宕、险象环生的传奇经历之后，今日的德隆早已不复是从前的德隆，领导人个人的个性和良好直觉已经变成了德隆——作为一个整体，对时代的一种思想自觉。它终于在这个改革的时代与改革的文化水乳交融、浑然一体。如果说德隆刚刚出道时，还带着原始但非常质朴的英雄主义的话，那么后期的德隆则在英雄主义之外，武装了更多的智慧，处处透着对时代潜规则的透彻理解，处处透着不易察觉的大聪明。

情感与计谋

唐万新太重情谊，父子之情、母子之情、兄弟之情、姐弟之情、夫妻之情、同学之情、朋友之情……无论哪一种都弥足珍贵。从某种程度上说，德隆之败在于唐万新滥情。

他是有名的孝子。1990年，时任乌鲁木齐规划设计院总工程师的父亲突然去世，唐万新悲痛欲绝，几乎中断工作20余天料理家父后事。2003年7月其母病故，前后有2个月工作不在状态。

2003年春天，唐万新为抢救病危的二哥唐万平，向医院开出200万元支票预支，可见对兄弟情之重。

德隆6位创始人中，张万军、叶磊、刘勇和周凡4位其实是唐万新的初中同学，而张业光（广西人）是唐万新的大学同学，唐的几封信力邀张一起创业，张业光辞职从上海来到新疆。唐万新对同学之情非常珍惜。

1988年，新疆交通报摄影记者凌愉在"朋友"公司印了一盒名片，由于质量问题，去找唐万新，恰好唐万新正在睡觉，立刻起来道歉，马上安排重印，不打不成交。9年后唐万新还记得这件事，在乌鲁木齐特邀请这位朋友到城市大酒店一叙，当得知凌愉准备出书却缺钱时，便当场资助3万元，使书得以出版发行。唐万新对朋友的敬重，联想到当初唐万新成立的第一家公司取名"朋友"绝非是偶然的，他对朋友总是有求必应。

友联——朋"友"、"联"盟这个名称也涵盖了唐万新个性上的特点，特别看重友情。即便德隆的核心人员损公肥私，唐万新仍是以友情待之，工资照发、职位照在，只不过被边缘化而已！

2003年10月德隆忍痛放弃汇源果汁，实际起因于汇源总经理朱新礼不愿意为德隆的红色产业提供汇源果汁的通道，如此，汇源对德隆失去了战略意义。要么换掉朱新礼，要么德隆撤退，唐万新最后决定退出。在他看来，如果撤换朱新礼，一是情感仁慈、不忍心，二是外界会认为德隆的手法变了。

唐万新重情色彩，均反映在其公司治理与决策中，特别是所倡导的企业家精菁俱乐部管理模式，使得德隆决策陷入了严重的路径依赖。

正是滥情，德隆之死与其说是金融和实业失控，不如说是唐万新的权威受到极大的挑战，导致德隆各诸侯私欲极度膨胀。在后期，唐万新失去了对德隆系企业，尤其是金融企业的掌控力。感情的洪水冲毁的是理智大堤，一个企业领袖失去理智，企业必败无疑。

唐万里主要的工作是与政府和媒体打交道。唐万平负责实业，唐万川掌管财务。德隆的灵魂人物就是排行最小的唐万新，核心是唐万新和老三唐万川。有人曾经这样概括这四兄弟：唐万里"面善心善"；唐万平"面恶心善"；唐万川"面善心恶"，而唐万新则是"面恶心恶".但言唐万新的"心恶"，主要是指其在商业方面不易对付，善走捷径和善施权谋、计谋和谋略，商业天分在四兄弟中最为出色。

1992年，德隆开始涉足资本市场。唐万新认为，德隆通过买卖股票，尤其是购买原始股就可以使公司迅速成长壮大。从此，游跎于股市的德隆公司，组建了自己的炒股队伍，在中国还不太成熟的股票市场上，开掘了企业进军资本市场的路径。

1996年初，唐万新敏锐地洞察到中国企业购并和资产重组改革的先机。他认为，通过购并重组一批国有企业，可以使德隆迅速做大做强。到1997年，"新疆德隆"已成功地控股了屯河投资、湘火炬和合金投资。

1998年，唐万新更加注重管理提升的作用，先后邀请国际一流的管理咨询机构为德隆组织结构设计和运营管理重建，确认资本运作导向型模式，通过资本市场整合传统产业，创造中国传统产业新价值，他认为请外脑可以解决德隆自身的管理问题。

1999年，德隆业务急剧扩张，高端人才匮乏，唐万新认为引入国际一流的职业经理人，就可以解决德隆人才短缺的问题。

2001年，德隆资金链条紧绷，唐万新着手组建金融控股公司，开始产业和金融混业经营的尝试，他认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。

《孙子兵法》曰：凡战者，以正合，以奇胜。而德隆无疑善出奇招、善走捷径和善施计谋、谋略，但是，奇招频出甚至不理规则，却没有将自己的支撑业务做强做大。

管理学家吉姆。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中讲了一个道理：为什么看起来很笨的刺猬能够战胜狐狸，只因为刺猬专心于一种能力的培养，而狐狸之所以不能胜利则源于它太聪明，只想通过"计谋"获得胜利。中国人就个体而言是公认为全球智商最高的人种之一，在奥林匹克数学或物理竞赛上，中国少年常常是冠军的当然人选。但与此相对应的是中国却有"富不过三代"的说法。中国的企业家也常常讥笑国外一些大公司做事的"迂笨"，聪明的中国企业家大多是"狐狸型"的。为什么我们会看到一种特殊的现象：在所谓的高技术领域，如计算机、手机或家电中，中国都有不少优秀的公司，而在饮料、日用品以及洗涤用品等消费品中，却几乎被跨国公司的品牌占据？这种现象非常值得我们深思，这似乎寓示着不少中国公司的竞争力还是体现在"高科技产品"中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦我们要去对没有多大技术含量的消费品创造"附加价值"，则大多是束手无策。这就是为什么聪明的中国企业家会在没有什么核心技术的消费品产业上输给"迂笨"的西方企业家的原因，因为我们喜欢各种 "权谋"、"计谋"的胜利，而不喜欢通过坚守做事"逻辑"而获得的胜利。

"整合"是唐万新说的最多的一句话。唐万新始终有一个走捷径、施计谋的理念支配着他。德隆和唐万新超越自己的承受能力和资源条件、环境去出奇招，结果是一步错，步步错，导致恶性循环，最终走上不归之途。

自信与宿命

唐万新是个既自信、不惧困难又宿命、自卑矛盾体的人，构成其一大特点。

2004年5月是德隆最危机的时刻。唐万新在上海一别墅内召开了一次沉重会议。唐万新回顾了德隆的成长史，从赢利60多万到亏损180万元；再到赢利2000万，然后又亏损4000-5000万元；而后又赢利2亿元，再次亏损4-5亿元；从亏损4-5亿元，到赢利40-50亿元；从赢利40-50亿元，又亏损到今天的100-200亿元，我们一定能东山再起！

在北京中苑宾馆监视居住期间，唐万新向央行汇报时，仍然不改"指点江山"的作风：介绍其高管人员时，唐万新经常用到的词是，"这是我金新信托的某某"、"这是我德恒证券的某某"……

即使唐万新被关押在武汉看守所，依然乐观而自信，每天学外语，还报考了北京大学考古专业，进行函授教育！

大约1992年，新疆某一电视台有人曾为唐万新算了一卦，预言唐万新40岁将一贫如洗……，唐万新当时把它作为笑料四处宣扬。但随着德隆危机的加剧，唐万新背上了沉重的心理和思想包袱，牵肠挂肚，提心吊胆，始终挥之不去。今年4月14日，德隆系股票开始崩盘，唐万新刚过40岁零10天，是宿命论？

回想起来，这个阴影影响着唐万新，他老是在心里想"我四十岁就毁于一旦了吗" ？最终唐万新没有迈过这道坎，这种宿命的心理禁锢了唐万新的成长和德隆的发展，成为唐万新的"长城问题".是宿命论，是偶然，还是自我禁锢？

"40岁就正式退休到欧洲打猎"，是唐万新4年前的一个理想。"能退得了吗？"我们疑问。"为什么不能？"坐在席间对面的他反问。语态认真、语气平静。今天，他也许真的就 "退休"了。

上海德隆大厦院中竖着四根年代久远的硅化木，它们是受唐万新之命从新疆运来。硅化木原为一根却被截成4节，是象征唐氏四兄弟在德隆的地位，还是用来化凶避邪？唐万新在新疆乌鲁木齐的第一个全球通手机号1390991××64，上海的全球通手机号1391632××44、办公室内线1044、办公室电话号码384××444，据说唐万新的阿拉伯数字"4"字写的最好，也有人说"4"是唐的幸运数！

虽然从2001年开始，德隆采取了一系列动作，包括在资本市场、委托理财和产业整合方面上，都可以说是一场豪赌，丧失了一个企业和企业家应有的理性，悲情也就必然发生，不可避免，即便是设置了所谓的"防火墙"都已无法预防和拯救。

唐万新是令人尊敬和同情的，不仅是他没有背景，而且因为他的直率、热情、创新与直面困难和敢于承担责任的勇气。

唐万新人格魅力极强，其天才思想与不凡谈吐折服了不少与其接触过的精英人士。这不禁使我们想起李清照的诗句："生当作人杰，死亦为鬼雄，至今思项羽，不肯过江东".唐万新的德隆命题，曾是中国资本市场的一面镜子，如今又是中国民营企业的另一面镜子开始真正显形。他将说些什么，他会说些什么，他还是拒绝说些什么？

与其他优秀企业家相同的是，唐万新有理想、有激情、有胆识、有洞察、有创新，是一个带有英雄色彩的人物。历史是必然的，但形成历史的因素往往是偶然的。与某些企业家不同的是，唐万新虽两度出境，但终没有选择出逃隐匿，没有用惯有的方式保护自己，他相信自己也许能拯救德隆，他相信德隆不是往日余花落残凌。

领袖与商人

领袖必须具备三种素质，一是对事业炽烈的热情，二是有某着精神和理想的支配，三是具有超级的判断力和洞察力。只有这种情、意、知平衡地结合在一起的人才有资格做领袖。领袖人物拥有一种明亮而刺眼的光辉，一种不再对别人察言观色的从容，一种无须声张的厚实，一种并不陡峭的高度。

毫无疑问，唐万新更多扮演着领袖的角色，一位卓越的领袖，不像企业家，更不是商人。不把赚钱放在第一位，对做房地产赚钱的简单游戏不屑一顾。能够控制1200亿元和200余家企业，但负债累累，亏损无度。

唐万新以领袖的高于企业家的功利人生的姿态，凭内心的兴趣和永不衰减、永无止境的梦想，伴随德隆生覆！

1997年年底，德隆一下控股了3家上市公司，与众不同的"大战略"布局业已形成，管理区域之广，业务分布离散。唐万新不仅准备大干一场，还要成就他的宏伟霸业。这种雄心壮志已经远远超出商人的现实逐利，变成一展英雄抱负，探索中国资本市场史无前例的冒险之旅。

在多种场合，我们经常听到对唐万新的评语"儿子娃娃，很会来事"，这是新疆人对自己敬佩的人最好的一种表达方式。一个男人可以轻易的让一个女人去欣赏他，但要让一个男人真正去尊敬另一个男人，这种高度非常人所能达到的，更何况是一群，然而唐万新做到了！

通过"搞定"他拥有的200余家的企业首领，是唐万新领导方式的一大特点。德隆系主要企业的负责人均是唐万新的兄弟、朋友和"哥们".即使唐万新被批捕和即将入狱，德隆的大部分旧部依然在等待，"万新出来，我们还要跟随他".唐万新具有天生的指挥欲望和号召力。一个真实的故事是，一次唐万新率德隆核心团队赴新疆塔城度假去小溪中捕鱼。这种抓捕游戏需要相当的默契，所以当大家拿着棒子分头围堵游鱼时，唐万新便在岸上跳着脚大叫着指挥。突然，唐万新内急钻进河沟边的树丛里，可大伙仍能听到他隔着灌木不断发出的指令。

而在另一片"狩猎场"，唐万新更是斗志昂扬——唐万新曾乐观地说："对于企业家来说，你能筹集到钱，又有很大的市场，对手还不强，这不是非常好的机会是什么"？

唐万新在新疆裕民靠近哈萨克斯坦边境修建一座三星级酒店——德隆山庄（独拉台山庄），当有重大谈判或心情特别好或特别坏的时候，他都有可能来到这里。旁边坡地上是大片的玉米地，后半夜的时候野猪会来偷食玉米，开着丰田越野车打野猪，是除了钓鱼外唐万新另一大娱乐爱好。

这些都折射出唐万新领袖气质、指挥力，唐万新的一个又一个梦想，深为众人崇仰，将德隆组装成一种巨型军团，每一个员工要有大事业的追求、大舞台的胸怀，要以前瞻性和战略性的眼光考虑问题，设想自己是个战略家。在大舰队的体制下，强调领军人物，更加注重"个人魅力"，能够运用自己的思维，发挥自己的创造性，所有的无不体现着唐万新的领袖风范和战略指挥思想！

理想与悲剧

一个青年人曾在内心深处把自己想象为能够扭转乾坤、重整世界、将自我之力磅礴于宇宙的天之骄子，只是在不同的时代这种情绪会附着在不同的理想形式中。唐万新是一个理想主义和浪漫主义者，而理想主义者的特征既是个人性的，是以自我的理想衡量和把握世界，而不是自我被时代束缚。唐万新的激情与对理想的苦苦幢憬使他不甘徘徊于地狱——现实！

德隆犹如唐万新理想与激情的双人舞！

1983年，唐万新少时物理科学家的梦想，就充满多少激情，看得出是下过苦功、苦力、苦思，这些努力的积累，被教育部的一纸通知而改变！

1986-1990年，在全国乡镇企业成长的同时，唐万新踏上商业旅程，在起初的数年内，研究老太太买冰棍用的"冰箱"、将军锁厂、软件开发、电脑公司等，无不充满着创新的冲动，尽管试图与市场对接，但都一个个失败！唐万新的骨子里仍然没有放弃梦想，一直试图实现梦想，商业经营的失败使其背上了沉重的资金包袱。

1992年唐万新借道股票市场，1994年进入国债回购市场，这些仍然是一个新鲜事物，在他人看来，不具备增值价值的行业，唐万新却立即投入，大肆展开经营，并获得了原始积累资金！

1995年，唐万新考察北美加拿大、美国，发现了中国传统产业的巨大投资价值的"梦想".于是就在1997年，北京达园会议上确立产业整合的理念，并迅速入主"老三股"，以其为平台进行产业整合。在整合金融、果汁等产业时，又面临极大的困难。中国的法制环境、企业家理念的现实状况，让唐万新的梦想一次次激荡，又一次次破灭！

2001年，唐万新诞生了做金融控股公司的梦想，这是在产业整合上遇到大量资金投入的先天条件，特别是长线传统产业，资金投入巨大，面对国内的资本市场和金融工具缺乏的现实情况下，唐万新又一次的梦想是在中国的金融监管机制下，企图做金融控股公司，总想超越现实的唐万新再次游走法规的边缘，而没有清醒，或者清醒已经晚了。在唐万新的金融控股公司、终端投资理念的支配下，德隆的资金已经远远不能满足产业整合的需要，于是底下的融资暗流从新疆到上海，然后蔓延全国17个省市区！

德隆历史上有两次重要的会议。一是1997年在北京召开的"达园会议"，会议确定德隆下一步战略将从"项目投资"转向"行业投资"，通过产业并购整合，"创造传统行业的新价值".二是2001年在杭州召开的"西湖会议"，会议主题讨论"老三股"是否继续采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，由于德隆内部利益集团业已形成，许多高层和股东反对。最后会议通过了护盘战略，撤退战略未通过。当晚上唐万新哭得很伤心，他认为德隆没救了，就此终结。从2000年开始，德隆每月的护盘成本约在8000万元，一年为10个亿。从某种意义上说，是"老三股"拖垮了德隆。

德隆危机爆发后，让调查德隆的警官惊讶的是，曾经统帅上千亿资金的唐万新，自己的个人帐户上几乎接近于零，住房和汽车均是按揭，以至于唐万新被批捕应诉请律师费用，都需德隆旧部筹措。

当一切喧嚣、浮躁、痛苦、彷徨归于沉寂的时候，留给唐万新的却是一串长长的思考……当初，宋江为了诸位"梁山兄弟"有一个光明的前程而选择了向朝廷投诚招安，然而他面对的是一个昏庸、无道的朝廷，最终落了个被赐死的悲惨命运。而今，唐万新同样是为了亲人、朋友和同事而毅然选择回国接受法律的审判，与宋江不同的是，他生活在一个公平、公正、法制的社会，我们有理由相信法庭会给唐万新有一个公正的宣判。只是不知道若干年后，在唐万新重新获得自由的日子，面对曾经的旧部，面对与自己一道接受法律洗礼的战友，会是怎样的心情？是沉静、感叹、悲凉，或是其它……，我们不得而知。

在成王败寇的逻辑下，我们往往会为成功者赋予他们所不具有的能力，尽管这可能是拜时运所赐，或许忘记了，那些失败者身上可能蕴涵了更加杰出的特质。

唐万新绝非个体性的悲剧英雄，他是中国改革开放和计划经济向市场经济转轨进程中，投机性发展的民营企业家的代表；是中国资本市场建立和逐步开放过程中，民营企业融资突围和边缘违规的代表；更是 "个性化冲突模型"造成人生悲剧的代表！

唐万新总想领先一步，打破陈矩，但他没有意识到，如果按规矩办，规则会反过来保护。

唐的内心深处时常并不在法律制度之中。唐万新个性化冲突的诱惑远不止此，它以非常态的认识框架和价值框架所形成的思想和观念，时常超越现实，却在唐万新"构建"和"颠覆"德隆时，骨子里仍然无法完全抹去"个性化冲突模型"的重负，仍然有着一份对传统的崇高、理想、价值，这就是德隆在历史体验与现实解构之间的沉重意义！

唐万新的强势性格使得德隆的群体意识单极化。

唐万新更多的是看到了富有诱惑力的投资机会和产业整合的机遇，忽略了公司高速成长所带来的潜在风险。

唐万新是一位领袖、英雄、理想主义者、幻想家、矛盾者。从他出道开始，承载的艰辛、苦难、痛楚和失败实在是太多太多。2002年冬天，唐万新在上海浴场泡澡时哭着对他身边人说，德隆有救吗，我能挺过去吗？外在的坚强与内心的脆弱伴随着他。

这时候，唐万新是否在想，德隆的成功和失败有其必然的元素，同样有其偶然的元素，能靠自己调节和把握吗？

综观德隆的发展史和唐万新的奋斗史，我们发现，在德隆的身上，烙上了唐万新个人太多的印迹。这样的印迹，从他22岁时便开始显现，弃学经商的他拼尽全力用了整整18年的时光，换来了曾经的德隆和现在的处境。

唐万新在个性心灵争强中刻下或深或浅的印痕。一个强者的"永不言败"，从极端走向偏执狂，其所具备的雄才大略无疑是德隆扩张的动力引擎，但其"个人英雄行为"使德隆崩塌，悲叹"成也唐万新，败也唐万新".

熵是系统微观状态数或热力学概率的量度，是指温度除以热量所得的商，表示热量转化为功的程度。熵的增加表示系统热量转变为功的可能性减少，即系统能量的品质变坏了。系统的熵越大，其微观状态数越多，分子运动愈混乱。

德隆虽然很大，但严格的说，还不是真正意义上的现代企业，唐万新个性化冲突、公司治理缺失和企业文化熵变是德隆失败的根本原因——德隆败因的"冰山之底".

"大气"之极

德隆认为，应该用"德"——精神的力量来实现对人和公司的管理、领导与控制。"以德兴隆，德厚业兴"的思想内涵就融合在公司的名称里，德隆文化似乎处处在创造一种氛围，即大事业的追求、大舞台的胸怀、大舰队的体制、大家庭的感受。

表7： 德隆企业文化核心内容理 念内 容企业愿景在战略投资行业成为龙头；3-5年内成为全球五百强企业之一；建立一个世界级的"企业菁英俱乐部"，汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁。成为最具世界影响力的国际化战略投资公司。

企业目标创造中国传统产业新价值企业哲学以德兴隆 德厚业兴企业价值观追求成功的热情 善用简单的力量 实事求是的态度 尊重文化的包容管理理念经营企业就是经营人产业整合行业研究-确定目标-形成产业经营平台-取得行业领先地位-成为国际一流企业企业宗旨以企业菁英俱乐部的方式，在全球范围内积极寻找合作伙伴，同行业领头企业、领头人站在一起，为一流的职业经理人搭建事业平台；融合不同文化、崇尚个性与创新；提倡团队合作、不为繁文缛节束缚的平等开放型的俱乐部式公司氛围网势以立，开风聚才，纵横捭阖，择人任势，是为商势。以古论今，德隆文化可谓"大气"之极，甚至超越了一个经济组织所能承受的责任范围，也由此埋下了失败的基因。

首先，德隆文化始终强调对于不同类型的企业和不同国籍的管理者，必须秉持一种对不同文化、建议的包容态度。唐万新曾对媒体侃侃而谈："我们把德隆文化确定为俱乐部式的文化，在这里官不像官民不象民，并不一定要听命于领导人"."关于文化差异，我们这里有说东北话的，有说西北话的，有说中国话的，也有说美国话的，差异有多大！但这一步走过去以后队伍就带出来了，就可以甩开膀子干了".德隆创业至今，没有将文化冲突对企业的破坏性给予充分的重视，只是一贯坚持"英雄主义原则"，尊重每个企业和企业家自己的个性，甚至主张"谁加盟了德隆谁就是当然的企业英雄"，结果企业整体组织里长出了无数个独立的英雄主义王国，在激烈的文化冲突中不仅没有发挥各自的组织功能，反而依附于"母体"，成为千姿百态的利益驱动体。因此，"当德隆在众多不相关行业激进扩张的时候，其管理能力、产业整合能力、资源调度能力以及资金运用能力亦面临着极大的挑战，过度的扩张及不相关的多元化最终将给这些企业带来不能承受之重，以致其最终走向崩溃".唐万新最终没有等到文化整合成熟的那一天，或许历史上也没有人能做到。

试图通过尊重与包容文化的差异，将被兼并企业和企业菁英统一到德隆总体目标上，只是德隆一厢情愿的奢望而已。可以说，德隆将企业价值观建立包容文化而非融合文化的基础上，违背了企业作为一个经济组织的自身发展规律，背离了企业在商业社会基本的生存法则。

其次，德隆的企业愿景是超现实的。"国际战略投资公司"这种企业定位，目前在世界上尚未有过先例，包括世界500强也不敢在现阶段妄称成为具有世界影响力的战略投资公司。3-5年成为世界500强更是脱离中国实际的"空想主义"，中国企业的管理水平与世界500强的差距不是一个文化尚未成熟、管理粗放的德隆可以用3-5年可以消除的，这只是梦想而已。德隆一度宣称"德隆是做产业的，不是做企业的"，"汇集最多领袖级经营人才，成为连结中国与世界经济主流的桥梁"，这样的愿景已经超越了作为企业的责任范围。

企业愿景是建立在企业价值观基础之上的并且为全体员工所一直为之努力的目标，如果企业的共同愿景是真实的，它就会成为企业组织中凝聚人心的核心力量。愿景犹如灯塔，始终为企业指明前进的方向。愿景描绘的未来图像越翔实、丰富、栩栩如生，其所发挥的凝聚、导向作用就越大。反之，缺少员工共同认同的愿景，或者是大部分员工认为不现实的愿景，很难产生应有的激励作用。

第三，德隆对企业目标的表述当做企业使命对待。德隆使命陈述不符合企业使命的基本要求和应有特性，企业使命是对企业存在意义的高度概括，是企业开展经营活动的依据。企业使命主要包括企业承担的经营责任、社会责任、历史责任。明确企业使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任和义务，包括企业对应尽社会义务的公开承诺，是企业应负社会责任和义务的公告宣言。每一个公司，无论规模大小，都需要使命陈述来作为指导的源泉，如指南针般让其雇员、顾客甚至股东了解它代表谁的利益及它去往何方。德隆将企业目标确定为"创造传统产业的新价值"，没有锁定使命陈述的听众，导致外部对德隆种种猜疑不绝于耳，内部则无法真正使员工找到工作目标，产生上下一致的凝聚力。

德隆存在的理由到底是什么？它代表谁的利益？它将走向何方？"成为传统产业价值的发现者"，这更像一个政府或非营利机构的诉求，而且没有对社会繁荣和发展应尽义务的承诺。相反，为了完成这种不切实际的使命，德隆在融资手段上一度更注重"善用简单的力量"，甚至奉行"超越的现实主义"，"只要融到资金，就是最大的功臣".任何企业都将追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，但却不能忘记它是存在于社会基础之上。可以说，没有社会责任描述的企业使命是不能够被外界所认同的，没有对社会的庄严承诺，企业开展经营活动也就失去了正确的依据，必将走向与社会环境格格不入的危险境地，一旦危机爆发，企业将孤立无援。

第四，德隆文化最重要的"基石"：企业精神和核心价值观模糊不清，失去了作为企业文化最重要的精神支柱。

企业精神是企业在其成长过程中形成的代表全体成员心愿、意志的群体意识。是企业哲学、价值观念和道德观念的高度概括，是激发全体成员积极性和创造性的无形力量，反映了全体成员的共同追求和共同认识，是企业文化的旗帜。

价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、善恶、美丑的判断，是企业生存与发展的指导思想和基本准则。核心价值观是企业笃定恪守的价值标准和行为准则，是企业在追求经营成功过程中所推崇的最基本信念，它是被企业全体或多数员工认同的关于企业意义的终极判断，是企业文化相对固定的元素，不会随波逐流或者轻易改变。

德隆文化元素中，基本上没有对企业精神和核心价值观的集中阐述，而这却是企业文化体系中最为根本的价值理念。它回答企业如何存在和企业基本行为准则，它意味着用共同的信仰来指导统一的行动，意味着思想、文化间的紧密结合和渗透，意味着员工心目中的企业形象、企业在社会公众心目中的形象、企业希望做到的让员工、顾客、股东和社会认同的企业形象。"以德兴隆，德厚业兴"的企业哲学，在德隆文化理念体系中处于核心地位，但却不能替代核心价值观。没有企业的核心价值观和企业精神作为企业文化的建设基础，重德治，忽视法制的价值取向，使德隆文化最终失去了根植的土壤，急速的膨胀后遂被外界视为异类，辉煌的成就失去了眩目的光辉。

优秀的企业追求的是务实的理想主义，德隆的文化诉求是超越现实的理想主义文化。在市场经济环境逐步完善的历程中，必定要受到来自内外部各种文化资源的冲刷与荡涤，理想与现实的差距，正如一位伟人所指出的"有中国特色的社会主义市场经济初级阶段"，何其精辟！在商业文明还远未建立起来的今天，德隆商业帝国终究会在"熵"数的畸形变化中崩塌！

唐万新的文化

文化是人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和，企业文化就是企业全体员工所共有的一系列相互依存的价值观和行为方式的总和。在较深层面上，文化代表着基本价值观念；在较易察觉的层面上，文化体现了企业的行为方式和经营风格。可见，文化不等于企业文化，企业文化又直接与文化息息相关。文化可以包含企业文化，但企业文化却无法承载文化所包含的太多的内涵。

德隆文化源自强势叛逆者唐万新身上，其文化的形成，几乎代表了所有作为中国现阶段的民营企业文化形成特征。经营机缘、领袖人物的远见卓识和卓越才能，凝聚了一批奉行同样价值观和行为方式的部下，在取得经营成功的基础上，又将公司的主要价值观念或职责规范公诸于众，敦促所有部下遵从这些规定，使得越来越多的员工逐步具有了公司高层领导所具有的价值观念和行事风格，企业文化由此生成。

德隆倡导企业菁英俱乐部的价值取向，注定了以唐万新为执发者的德隆文化的形成、发展、塑造，而成为企业个性文化更是一个漫长的过程。尊重文化的包容实际上意味着德隆文化的单极化倾向，即德隆文化更多表现为唐万新文化，即个人英雄主义文化，那些派系林立的部门文化是构成德隆文化的并不和谐的元素，以唐万新个人"具有超强的磁场魅力"、"真正的灵魂人物"表现出来的个人图腾，才是德隆文化的真实写照。

中国传统文化强调人本精神，注重家庭、家族、国家；主张个人应该为国家做贡献，为民族利益、为家庭承担责任，不辞劳苦；强调和谐、统一性，以带来稳定的文化氛围；强调礼治，儒家的三纲经（民德、新民、业于天下），八条目（格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下）等都在强调修道积德；与西方注重逻辑分析的思维方式不同，中国人注重直觉体悟，沿袭到企业治理就表现为在西方企业里，更多的时间处理是按照企业的政策进行，而在中国企业里，尤其是家族企业里，人为的因素就很大，集中表现为"人治".德隆文化在某种程度上讲就是唐万新的强势的"老板文化"，亦即前文所述的，综合了传统、地域、历史、时代特征的唐万新"个性文化".图30： 德隆企业文化失衡德隆因为才华横溢的精神领袖，创造了令世人瞩目的"德隆神话"，反映出强势文化在一定环境条件下可以极大地促进企业经营业绩；但当庞大的德隆有了个人魅力"磁场极大"的唐万新，企业文化越来越多地表现为对个人崇拜时，那些有理智、善思考的人陷入迷途，德隆的经营风险变得更大了。当危机到来时，没有人能够掌控全局，这种强势文化又极大地伤害了德隆。

中国企业在企业文化建设上，普遍存在或者片面强调精神文化、或者片面强调物质文化建设，对制度文化建设普遍重视不够。其结果是过多强调"德治"，而忽略"法制"，对企业行为和员工行为约束太软。德隆崇尚个性，追求平等开放的文化氛围，实际上肯定了人与人的关系可以超越企业组织原则之上。

企业的成长力源于三种驱动，能人驱动、流程驱动、文化驱动。唐万新没有将个人魅力所形成的文化基因转化为德隆文化，至少没有解决如何使大多数管理人员真正将德隆所描述的企业理念付诸实践，即没有将能人驱动转化为流程驱动和文化驱动。

企业领袖是企业文化的设计者、倡导者和建设者，必须全面深刻理解企业文化的内涵及各部分内容的密切关系，不仅要利用各种机会、采取各种形式大力弘扬企业文化，而且要通过建立健全各项规章制度规范企业及员工的行为，使员工的思想和行为保持高度一致，只有这样，企业才能在制度的规范中逐步实现无为而治。

德隆文化还在形成阶段，一些极为宝贵的、即将转化成为企业文化的优质基因就被"海纳百川，有容乃大"的错误价值导向所吞噬。治理结构的缺失，无法及时纠正错误的决策，当唐万新以英雄主义的梦想，带领这个急速膨胀的团队在资金链紧绷的"钢丝"上狂飙时，当内外部环境不断变化，行进的道路上充满荆棘，德隆这个不可一世的庞然大物经不住剧烈的振荡，在极短的时间内全面失控，猝然倒下，走上了不归路。令人深思的是：是英雄造时势，还是时势造英雄？

文化整合之痛

德隆内部派系林立，不同理念、不同文化的冲突，也使德隆的管理陷入了某种程度的混乱。

上世纪90年代中后期，德隆进入了快速扩张期，大批高级人才的加盟，使德隆一度兴旺。德隆内部的六种成分人群，形成了德隆的泛家族企业特质。跟随唐万新创业的"元老派"、唐氏家族及元老派同学同事的"亲情派"、从党政机关下海的"官员派"、从海内外空降的"职业经理人派"、从各证券公司及其他金融机构挖来的"金融派"，以及在并购过程中管理层留任的"高管派"."亲情派"的代表人物为德隆经研所负责人王恩奎等；"高管派"的代表人物为新疆屯河董事长何贵品等；"官员派"的代表人物为德隆国际执行总裁丁光平等；"职业经理人派"的代表为罗兰。贝格中国首席代表朱家刚等；"金融派"的代表人物为德恒证券总经理韩新林等。

在尊重文化差异、注重简单实用的价值取向下，德隆成为理想主义与英雄主义者的乐园。然而，来自六大派系的人群，其价值观和行事风格受民族文化、中国传统文化、当前社会文化、地域文化影响之深，显然超出了唐万新作为德隆文化设计师的想象力。

在德隆中高层人数中，来自金融机构人员的数量远多于实业出身的人。做金融的人长处在于融资和并购，但对于并购之后的管理则缺乏经验。德隆出于对资金和企业规模的渴求，对做金融人士的薪酬标准远高于实业人士，尤其是有融资能力的人，德隆一般都不吝重金奖赏。在物质激励过度的作用下，许多德隆员工都想尽办法去寻觅资金，而对于企业日常管理却较为淡漠和忽视。

由于德隆在并购中经常采用管理输出的办法，因此，在并购过程中起关键作用的人员常被派至并购对象，坐上核心位置，成为掌管一方的诸侯，随后便会引进一批亲朋好友作为亲信。在这种机制下，找项目成了德隆管理层提升实际权力的一大捷径。为了让自己项目更容易得到批准，夸大项目前景、美化项目实际情况的事时有发生。

上述六大派系各自为政，缺乏统一调配和指挥，同时，德隆高层放权过宽，久而久之，德隆内部便形成了各种小山头，主要矛盾集中"元老派"、"亲情派"与其他派管理层在文化、利益分配等方面的冲突。"职业经理人派"觉得新疆人土和不开化、作风太野；"元老派"和"官员派"、"金融派"则认为"海归派"过于崇洋媚外，盲目照搬国外模式，不注重企业实际情况，双方极难融合，甚至出现部分元老无奈出走的现象。

同时，不同的利益体相继出现在企业内部。2001年，德隆历史上极为特殊的董事局会议在风景优美的西湖召开，会议主要讨论"老三股"是否采取护盘战略，唐万新倾向于撤退，但德隆内部利益集团已经形成，许多高层和股东出于自身利益的考虑极力反对，会议通过了护盘战略。从此，德隆在资本市场、委托理财和产业整合上开始了"八个杯子七个盖"的豪赌游戏。之后便进入"老三股"熊市不跌反涨，渐进牛市却全面崩盘的"充满豪赌意味的悲情之旅".德隆掌门人唐万新认为，德隆最核心的看家本领是整合的能力，企业文化（俱乐部式而非管束式的）和对资本市场深刻的认识。这是构成德隆核心竞争力的三大法宝，尤其是通过整合生产，整合销售，整合人才，战略并购，德隆创造了神话般的发展奇迹，巨大的成就为"俱乐部式文化"批上了华丽的外衣。"德恒证券审判"现场，我们看到德隆企业文化之真实面：相互推委、一盘散沙。

在浮躁心态弥漫，追求暴富的经商行为短期化盛行的当今，社会生活中多种价值标准并存，人们失去了单一、至高无上的文化权威，赖以解释自己行为的文化根基发生了分裂。另一角度，这种多元文化的并存，使个人失去了对传统文化权威的引导。因为自我选择，自我规定并自我承担责任的自主意识并没真正建立起来。市场经济体制的建立和完善需要确立个人的主体性，但处在文化转型中的中国人，尚且正处在一个需要自己，又害怕自我的两难之中，在这两难之中，就失去了单一文化的依靠，从而构成了文化失范，当社会上越来越多的人对老一代员工的优良传统普遍持怀疑和否定态度，当中国传统民族文化受到西方文化冲击，人们还不能够领会其精髓，空虚、迷茫、信仰迷失成为时代文化的普遍特征时，德隆的"六派人"必然会在这个"水泊梁山"似的俱乐部张扬个性，显示出所有的美与丑。

可怕的是，这种多元并存的文化在德隆找到了理想的归宿，也为处于信仰迷失时代的浮躁、不安、拜金主义、享乐主义、实用主义以及已经失去了社会行为的价值标准的个性文化的张扬和不良文化的滋生搭建了得以生存和膨胀的温床。

于是，一个个小"山头"、"国王"早已将浮躁的心态，冒进的做法演绎成为自己牟利益的"实用主义"，一个个利益集团在危难中不仅没有帮助德隆渡过难关，反而抓住德隆不惜成本供血保命的软肋，肆意提高条件与德隆玩起了套利的游戏，整个管理团队无法再以获取长期的利益回报和企业的可持续发展为目标，操作过程中也逐步与中国传统的"诚信、务实、稳健"的企业哲学背道而驰，并且随时在毒害吞噬着优秀企业文化的产生。在德隆需要改革时，需要"壮士断臂"求得生存时，这些自私自利的独立王国成为绊脚石。以商业目的为唯一价值标准的关联者，在德隆最需要得到理解和支持的时候，却奔跑在利益追问的末路上！

文化的融合是极为困难的，企业文化也只有在融合中逐步形成开放、创新的个性特色，而非颠倒过来，那样就不能称之为企业文化，至多是"宋江情结"的翻版。德隆文化的"理想主义"基本脱离了现代企业制度的要求，甚至使德隆文化与制度规范形成了严重内耗，制度的空壳在包容的文化诉求中显得苍白无力，企业文化失去了耕耘的土壤。

因此，德隆的菁英俱乐部在某种程度上变质为金融玩家游乐场，最终的结果是，个人渔利，企业亏空。

社会文化荡涤

更为重要的是，在历史文化的长河中，德隆能否经得起汹涌澎湃的当前社会文化潮流的荡涤？

计划经济体制把大量人力物力变成军事力量和内部斗争抗衡，从而把整个民族精神物化。严格的等级制度造成不自由、不公正、不诚实、不守信，并摧毁了存在中国几千年的伦理本位的道德规范，失去道德规范的中国人带着计划经济时的道德习惯进入市场经济，势必爆发出计划经济培养出的全部人性恶，在这一点上看看德隆人的道德规范在哪里？尤其是那些金融高管们，都做了什么？也许只有等到武汉审判的那一天才有新鲜故事！

德隆文化资源的构成，涵盖了民营、家族企业、国有企业、外资企业、合资企业的所有优点，但也伴生了所有缺点。德隆各派利益之争、文化冲突从创立伊始就从未间断，遭遇中国传统文化与西方商业文化的碰撞冲击后，德隆的企业愿景、价值观、使命和企业战略实施变得孤立无援！最终无法实现自身一贯秉承的"以德兴隆，创造中国传统产业新价值"的企业菁英俱乐部式文化。

"天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往".中国企业家还要承受来自一些非制度性因素的制约（譬如说社会心态、社会舆论等）。社会的宽容是孵化企业家的"摇篮"，如果一个社会对合法致富的人不宽容，甚至出现"仇富心态"，那么这些人至少会存在潜在的社会风险。

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